1.估计未来工作能力需求量
在完成产能规划时，首要要完成市场需求分析。鉴于工作能力需求量的长期计划不仅仅与未来的市场需求相关，海域技术应用变化，竞争关系以及生产效率增强等多种因素相关，所以务必整体考虑到。所预测分析的时间段越长，预测分析的误差可能性就越大。在加工制造业企业中，企业工作能力常常是可以充分利用的机器设备数来表示的，在这类情况下，企业管理人员务必把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的机器设备数。将这些机器设备信息输入APS，通过APS系统软件可快速实现未来工作能力的评估。
2.计算需求量与现有工作能力之间的差
当预测分析需求量与现有工作能力之间的差为正数时，就需用增加产能，当一个生产运行系统软件包含好几个重要环节或好几个工序时，工作能力增加务必充分考虑每个工序工作能力的平衡。当企业的生产重要环节越来越多，机器设备多种多样时，各个环节的所拥有的生产能力往往不一致，既有充裕有瓶颈的重要环节。而充裕的和瓶颈的重要环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化。从这个意义上来说，企业的整体生产能力是由瓶颈重要环节的工作能力所决定的，这个拟定工作能力计划时务必注意的一个关键问题。否则的话，马上会形成一种恶性循环，即，某瓶颈工序工作能力紧张——增加该工序工作能力——未增加工作能力的其他工序又变为瓶颈工序。充分利用APS可快速发现瓶颈重要环节，方便企业管理者决策。
3.拟定备选方案
正确处理工作能力与需求量之差的方法可有多种。非常简单的一种是：不考虑到工作能力增加，任由这部分顾客或订单失去。其他方法包含工作能力增加规模和时间的多种方案，包含积极策略，消极策略或者中间策略的选择，也包含新设施地点的选择，还包含是否考虑到使用加班，外包等临时措施，等等。这些都是拟定工作能力计划方案所要充分考虑内容。所考虑到的重点不同，马上会形成不同的备选方案。一般来讲，起码应给出3-5个备选方案。充分利用APS模拟排程，拟定多种可供选择方案。
4.评价每个方案
评论包含两个方面：定量分析评论和定性评价。定量分析评论关键是以财务管理的方向，以所需开展的项目投资为基准，相对比较各种各样方案给公司企业造成 的盈利及其项目投资回收清况。在这里，可采用净现值法，盈亏平衡分析方法，项目投资利用率法等不同方法。定性评价主要是考虑到不能用财务分析来辨别的别的因素，比如说，是不是与公司企业的整体化战略相符，与市场竞争策略的关系，技术应用变化因素，工作人员成本费用等等这些，这一些因素的考虑到，有一些实际上仍可开展评论时，可对以后开展一系列的假设，比如说：提供一组最坏的假设：需求比预测值要小，竞争力更激烈，建设规划花费更高等等：也可以提供一组完完全全相反的假设，用几组这样的不同假设来考虑到投资方案的好坏。企业高层管理充分利用APS模拟与评估功能，对多个方案开展选取。
产能规划的制订的三个时期
长期性计划方案：长期性计划方案指的是时间在一年左右的产能规划。长期性计划方案中涉及到的生产性资源需用一段很长一段时间才能获取，也将在一段很长一段时间内消耗完毕，如房屋建筑，机器设备，物料配套设施等等这些。长期性计划方案是依托于对公司企业的整体利益的考虑到而制订的加工能力计划方案。长期性计划方案具有战略性质。
中期计划方案：中期计划方案指的是在半年至18个月的时间内制订的月计划或季度计划方案。在这里，雇员人数的变化（招聘或解雇），新工具的增加，小型机器设备购买及其转包合同的签订等具体情况发生时，中期计划方案可能需用调整。
短期计划：短期计划指的是小于一个月的加工能力计划方案。这类类别的加工能力计划方案关系到每一天或是每周的生产调度具体情况，同时为了清除计划方案产量与实际产量的主要矛盾，短期计划需用作相对应的调整，这包含超时工作，工作人员调整或替代性生产程序规划等。
产能规划的层次性是指对于不同层次的经营管理者，生产计划能力的意义不同，具体如下：
公司层级：企业副总经理总心的是企业内部各工厂的总体生产能力的大小，因为他（她）要为实现这些总的生产能力而投入大量的资金，那么这些资金需要多少呢？可以通过分析总体生产能力得到答案。财政学的投资预算部分涉及到这些方面的知识。
工厂层级：工厂的经理(Plant manager,PM)则更关心全工厂的生产能力状况，他（她）们必须决定如何以最优方式利用工厂的生产能力以满足预期的需求量。由于一年中需求高峰时的短期需求可能会远远大于计划产量，因此经理必须预测可能出现的需求高峰，并且安排好在什么时候储存多少产品以备急需。
车间层级：更低一层的生产一线主管最为关心的是，在本部门的生产水平基础上，机器设备与人力资源结合的情况怎样？生产可达到多大产量？一线生产主管需作出详尽具体的工作调度计划以满足每天的工作量。
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